平博体育,平博体育官网,平博体育APP下载一个成功的领导者无论成绩高低，个性如何，都要扮演四种角色，这四种角色就是愿景领导者、价值领导者、变革领导者和潜能领导者。

　　在组织当中发生领导的过程，一个是权力，一个是魅力，权力更多的偏向于管理，魅力更多的偏向于领导力，所以领导力本质上是一种魅力。权力领导用的是命令，魅力领导用的是愿景和信仰。从权力到魅力，这是领导力的转移。

　　教育基础的力量有哪些？我们认为促进或者推动教育基础的力量有三个：那就是教育内涵价值的提升；教育体制机制的创新；教育内外技术的进步。理念创新 + 智慧创新 + 科技创新，这三个力量共同构成推动教育基础的力量。——卢志文

　　▲卢志文，新教育理事会副理事长，新教育研究院创始院长，新教育基金会理事长、翔宇教育集团总校长。

　　一位好校长是成就一所好学校的重要原因。多少年来，校长的成长一直是我们内心深处最关心的。它不仅是我们自己的成长，还是一个集团的成长，甚至是中国教育的成长。

　　在队伍当中跑第一，从队伍当中出来做唯一，这都要创新，创新没有新的要素，只有新的组合。

　　现在经常说积木式创新，我想学校应该是教育积木式创新实践的场所，这就需要我们会选择，会辨别。

　　创新导的时代，作为校长的我们如何提升自己的创新领导力呢？新校长办创新型校长培训，我想非常契合。新校长之新就是创新、维新、图新、革新。

　　一个成功的领导者无论成绩高低，个性如何，都要扮演四种角色，这四种角色就是愿景领导者、价值领导者、变革领导者和潜能领导者。

　　我们知道变革就是创新，我们也知道今天的全球性教育，趋势非常清晰，方向特别明了，联合国教育组织曾经组织全球各领域的专家列出了现代教育发展的八个趋势：教育终身化、社会学习化、发展个性化、人才多元化、内容综合化、手段网络化、时空全球化、管理民主化，这八个趋势的根本趋势是什么？很快会发现，根本趋势就是一个——利于创新。

　　什么是领导力？领导不是个职位，而是一种影响的过程。部属可能会服从上级，但他并不是在追随一个职位，而是追随有能力影响他的人。

　　人们普遍不喜欢管理，却愿意被领导，领导者不能总是想着如何管理别人，首先应该思考如何管理自己。领导要做“闹钟”——通过敲打自己不断去提醒别人。领导者只有严格要求自己，才会停止管理，开始领导。

　　德鲁克这样诠释领导：“决定做正确的事，并动员下属做好这件事”。管理者往往太依赖权力及官僚体系，从而迷失于“管理”之中，而忽略了“领导”。因此，哈佛学者柯特（John P. Kotter）说，当代的主管“管得太多”而“领导得太少”。

　　管理依赖权力，领导靠魅力，管理受层级限制，领导则不同，领导既可以向下领导，也可以平行领导，更可向上领导，而最重要的领导是自我领导。每一个领导都有自己的风格，每一位领导也都有自己的价值取向，但是人们心目中对好领导却有着共同的期许。

　　遇横逆之来而不怒，逢变故之起而不惊，当非常之谤而不辩；识人不爽，用人不刻；以人为本，与人为善，对人负责，助人成功；远大的目光，过人的魄力，宽广的胸襟，公正的情怀，非凡的德性，创新的思路；……

　　领导的才能是开发的，不是发现的。只要愿意，只要用心修为，积极参与，谁都可能成为领导者，都能在他们适合的岗位上，以自身的能力，通过不同的方式领导别人。经过干旱、狂风或火灾折磨的树，才能长出不规则的、绚丽的木纹。困难、绝望与失败是最好的老师。真正的领导能力是在艰难岁月的洗礼中，是在应对各种挑战的过程中形成的。

　　在组织当中发生领导的过程，一个是权力，一个是魅力，权力更多的偏向于管理，魅力更多的偏向于领导力，所以领导力本质上是一种魅力。

　　领导的作用机制是什么？通过这个领导力模型我们会发现，它就是避害趋利。当我们管理的时候，常常用的是避害的机制；而当我们领导的时候，常常用的是趋利的机制。换句话说避害的机制常常用的是权力，而趋利的机制常常用的是魅力，这两个力共同作用。

　　其一：大家经常看电视剧，长官手里拿的是枪，对弟兄们说“给我上”，他用的是什么机制，是避害机制。因为后面有一句话没有说，如果你不上，我崩你。谁都不想上，但是他们会意识到，上可能死，不上肯定死，你是上呢还是不上呢，那就上，这是一种避害的机制驱动的案例。

　　我们还会看到另外一个镜头，装备没有前面一个好，拿着一个大刀片，们跟我来，那是什么机制，那是一个激励机制。条件那么差，怎么会胜利，很多人想不通。但是你看一看我们的口号，最后他必然取胜，因为他用的是利益激励机制，所有的行动都有着利益，打土豪，然后分田地。中国人几千年祖祖辈辈，有田地就有了一切，这种就是魅力的激励机制。

　　总之，愿景激励机制——复杂、间接、长效，具有内驱力、柔性，做正面清单，充分激发被领导者的愿望。而风险规避机制——简单、直接、速效，赋予外驱力、刚性，做负面清单，不能体现被领导者的愿望。

　　所以，权力领导用的是命令，魅力领导用的是愿景和信仰。从权力到魅力，这是领导力的转移。

　　教育基础的力量有哪些？我们认为促进或者推动教育基础的力量有三个：那就是教育内涵价值的提升（理念的力量）；教育体制机制的创新（机制的力量）；教育内外技术的进步（科技的力量）。

　　理念创新 + 智慧创新 + 科技创新，这三个力量共同构成推动教育基础的力量。所以推动基础教育的三力，关键在于创新。一所学校的进步与发展，突破与选择，方向在哪里？那就是先进理念武装，体制机制变革，内外技术突破。换一句话说：出路在改革，发展靠创新。这是几乎所有的学校适应发展的不二选择，这也是学校和包括学校在内的所有省市进步发展的力量源泉。

　　但是，学校不同于其他的组织，教育改革的创新，是刀尖上的存在，为什么？因为教育关系重大。学校创新，面向“活人”，不容“试错”。

　　校长是一个高危职业，学校推进任何一点点改革都非常之难，因为社会并没有给我们提供那样一个创新的氛围。这就需要我们从自身出发，来引领我们如何实现创新。

　　教育改革和创新只能“周密地试，小心地闯”，不能鼓励“大胆地试，大胆地闯”。校长做改革，请你摸到石头的时候再过河。因为任何一个细节都可能“牵一发而动全身”，“单兵突进”式的改革未必就一定比“整体推进”式的改革来得更容易。

　　“小改革，大困难”；“大改革，小困难”；“不改革，更困难”！而改革中的困难最终还要靠改革去解决。

　　我们校长要做创新型校长，你就必须改革，从古至今以改革葬身的改革者和以改革者葬身的改革，总是对立的。许多改革者没有成为先驱，就已经成了先烈。校长改革要避免成为先烈，要努力去做先驱，这对我们提出了非常高的要求。

　　教育从宏观到微观，从理论到实际牵扯到各种群体，极其复杂，学校创新面向活人，于是保底+创造，这种策略机制就是我们当下最优的选择。它是一个处理超级复杂问题的最优化的策略机制，是安全稳定的保底策略和高效跨越的创造策略的完美结合，也是宏观发展战略选择、微观管理实践创新，包括课程体系建构、课堂教学变革、教师队伍建设……中的黄金定律和不二选择！

　　保底靠什么，保底靠结构，于是我提出这样一个观点，叫做结构保底功能，科学昭示：结构决定性质，性质决定功用。所以我们关注结构，结构保底线，创新上水平。

　　把质量交给结构，而不是交给能干的人。即使是课堂也是要结构入手，精彩的课堂需要师生去发挥稳定的质量需要结构来保障，教育既是科学，也是艺术，科学是提高，艺术需要创新。因此课堂教学仅有结构肯定不够，没有结构肯定不行。那学校是不是如此，学校工作是不是如此，这需要我们思考。

　　用“结构”谋“功能”，让素质教育落地生根，我们天天说孩子的综合思考能力在中国是缺乏的，所以中国是应试教育，不是素质教育。

　　过去我们把这些能力放在哪里，放在课外。重视了就有，不重视就没有；今天重视今天有，明天不重视明天没有；一段时间重视一段时间有，另一段时间不重视，另一段时间没有。但是当我们把它交给课堂，交给结构时，我们发现抓不住。

　　翻转课堂先学后教，学习能力有了！谁培养的，不是哪个老师培养的，是结构培养的。

　　课堂上把老师解放出来，教师把嘴巴闭上，孩子的嘴巴才能张开。这是培养孩子的语言表达能力。

　　我们打开电视看国际新闻，不管你看什么，你看到的无非是三件事：合作与牺牲、民主与法治、抗争与妥协。因为这个世界所有的复杂关系就是这三件事。当一个孩子在小组当中进行合作与竞争、抗争与妥协、民主与法治的广泛地实现，只有小组合作，才会有复杂的关系发生。

　　在所有的创新当中，制度创新是特别重要的创新，甚至是校长最可为的创新。科技创新，我想我们学校很难做到；理念创新，这个世界上教育理念共性是什么呢，那么多伟大的理论早已把它讲到一定高度；所以校长们可以着力的，或者说可以大有作为的是什么？是制度创新。作为校长，哪怕你那个学校稍微调整一下奖励制度，你都可以带来一个学校翻天覆地的变化。

　　我们的一个新学校——温州翔宇中学，它就是体制创新的案例。这是一个“有、管、评、办”分离的学校体制创新的案例，校舍产权他有，政府依法管理，社会第三方评价，办学主体独立办学。

　　校长方面做一个终身学习者，这是终身学习者的素质和理想，校长可以从教师专业发展三方当中获得启发，那就是专业阅读，专业写作和专业化看问题。

　　写作的基础是实践。专业阅读是站在大师的肩膀上瞭望，是一种专家引领，是实践与理论的对话；专业写作是站在自己的肩膀上超越，是一种自我反思，是教师与自我的对话；专业共同体是站在同伴的肩膀上腾飞，是一种同伴互助，是教师与同行的对话。未来不是一个需要我们抵达的地方，而是一个需要我们去创造的地方，在这个急剧变化的世界当中，我们应对挑战的唯一办法就是学习。

　　作者，卢志文，新教育研究院名誉院长、新教育基金会理事长、翔宇教育集团总校长。

　　本文是卢志文院长在以“新教育、新管理”为主题的第二届全国新教育智慧校长云论坛”上的演讲记录。

　　很荣幸通过“新教育·新管理”云论坛这样一个平台，跟大家共同探讨管理改进的话题。我的题目是《管理的进化与嬗变：从1.0到4.0》。

　　我们来看看大师们怎么说。法约尔说“管理就是预测、计划、组织、指挥、协调和控制”；德鲁克说“管理不在于知，而在于行”；西蒙说“管理就是决策”。

　　而实践家们说管理，是从自己的经验和感受出发，倒也常常直指内核。“管理就是做人做事的道理，做人就是如何搞好人际关系，做事就是如何提高效率”；“管理就是给人创造成功的机会”；“管理就是不断改进工作”；“管理就是使一群平凡的人做出一番不平凡的事业的过程”；“管理就是借力，发挥大家的能力实现自己的理想”；“管理就是把复杂的问题简单化”；“管理就是发布可执行的命令”；“管理就是创造价值”；“管理就是选择”；“管理就是激励”；“管理就是沟通”；“管理就是‘抠细节’”；“管理就是‘扔包袱’ ”……

　　这些来自实践的行业高手们，关于“管理”的理解常常非常简洁，非常深入，也非常透彻。但是他们对于管理的认识都不全面，或者叫不严谨，我时常把这种现象叫做盲人摸象。盲人由于视觉不好，触觉非常发达，他们触摸大象的感受特别真切，但是他们有一个共同的特点——知局部而缺整体，因此“盲人摸象”通常被认为是一个贬义词。

　　但是今天我们为什么非常重视盲人摸象的感受呢？因为我们不是盲人，眼中有全局，却对细节把握不准，对部分理解不深，所以真正的高人会妙用盲人摸象的感受。我们先了解专家怎么说——知整体，然后我们去体会实践家们的感悟——知细节。这是学习新领域一个非常好的方式，也值得校长们借鉴。校长们大多不是学管理出身，是因为书教得好，对教育有热爱，才慢慢转型到教育管理的岗位上来的。所以我跟大家交流管理的时候，就特别希望大家能够掌握盲人摸象的方式。

　　我是怎么理解“管理”这两个字的呢？我觉得管理要依“理”而“管”。大家看这个“管”字，它拆开来是“个个官”三个字，可见“官”个个会“管”。“管”比较容易，但是“理”就不那么简单了。物理、法理、伦理、情理、事理，是管的依据；治理、清理、料理、打理，是管的过程；条理、合理、在理，是“管”的结果。如果我们从服务的视角看管理，在刚才实践家们的话语当中，完全可以再加一条:“管理就是服务”。相对教科书上关于“管理”的定义，我更喜欢这样一句话：管理就是让人做事并取得成果。这一句话最能够反映管理的实质。

　　当你理解了这句话之后，很快就能了解什么是管理的科学性、艺术性和战略性。既然管理是让人做事并取得成果，管理的科学性就在于让人高效地做事，管理的战略性就在于让人做正确的事，而管理的艺术性就在于让人愉快地做事，非常简洁。

　　当然也可以把管理做另外一种解读，叫“管理另解”：“国有大政，有所施行，一凭仲父裁决”（谜面），这也是管理——交由管仲去打理。还可以有另外一个解读，“剃头店老板”（谜面），也是做管理，他管的是理发。这当然是一个别解。

　　熊向清有一本书叫《管理4.0——未来管理的破局与超越》，他把管理进化与嬗变的过程分成了四个阶段：

　　4.0叫生命型管理，它不仅将个人思维生命，并且将组织乃至更广阔的行业、社区、国家和自然都视为一体，视为一个生命，最大程度上调动内外部相关主体的积极性。

　　管理进化，它背后遵循的道理也一样经历了进化的过程。经验型管理遵循的是经验，你得摸索；科学型管理遵循的是科学；人文型管理遵循的是人性；生命型管理遵循的是天道。

　　可以说在19世纪以前，所有的管理都可以被称为1.0，经验型管理，且行且摸索。整体上，它有其灵活性和便利性，能创造辉煌，并且已经创造了许多辉煌。但是它经不起时空变化的考验，容易遭遇挫折，规模很难做大，缺点有三：一是缺乏系统的理论指导，以个人的经验展开工作，受制于个人的因素，感性，难以传承，不稳定；二是缺乏规章的约束和流程的控制，随意性强，目标模糊，各行其是，偏差较大，不利于最终目标的达成；三是个人主义色彩比较重，容易形成集权文化，以“一言堂”的这种面目出现的比较多。

　　19世纪末到20世纪初第二次工业革命时期，泰勒倡导了这一理论，其中有三个部分非常关键：工作分解、人员的招聘与培训、绩效考核。在这三个方面着力，循着科学的思维方式，把管理精细化流程化，生产效率大大地提升，管理在生产要素当中的重要性得到了确认。管理作为一种生产力，非常显著地走进了人们的视野。科学管理可以说是人类历史上一场管理的大革命。泰勒的理论，早先是在福特汽车的生产线上去实施的。福特T型车的生产过程被分解成84个步骤，并将底盘装配流程从12个小时30分钟的时间，通过科学管理，减少到2小时40分钟，极大地提高了生产效率。科学型管理当中有一个缺陷：个体被视为机器的一个部分。因此员工缺乏关爱与尊重，满意度容易降低；一线管理者忽视对员工的关心和支持，强化了监督和责罚，员工容易建立敌对思维；管理者过分注重效率，导致了人性缺失；长时间高强度标准化的作业，忽视了人的思想和情感，导致了人的异化。

　　科学管理是一种控制式的管理。合理的控制是必要的，但是管理不能只剩下控制，过度的控制必然会遭遇失败。今天指出科学管理的不足并不是说反对制度化、反对流程化、反对规范化，而是要辩证地、全面地去看待和梳理管理过程中出现的某些现象，让我们对管理有一个全面客观的认识。

　　事实上，在中国的管理实践当中，我们的突出问题是什么呢？用中医的话来说就是“阴阳两虚”：一方面我们科学管理不到位，另一方面我们的人性管理也不足。

　　工业经济中后期，知识的重要性凸显出来了，知识工作者的作用日益突出了。人类进入了知识经济的时代，以控制为主要特点的科学管理越来越难以为继，越来越多的学者和管理者意识到人的重要性，对人的激发是提高知识工作者生产力的最佳途径。学校是一个知识工作者汇聚的地方，我们当然要关注到这样一个特点，不能把学校办成工厂。即便是部分的流程当中，我们要强调科学管理的部分，但是我们还得要注意均衡性，我们要了解管理变化的过程。

　　20世纪80年代，日本的经济发展得非常快，一名日裔美国学者威廉·大内将日本式的管理归纳提炼为“Z理论”，这是人本型管理的雏形，“人”才是中心的，管理就进入了3.0的时代。它的基本特点是：上下一体的管理，让普通员工参与决策，反馈信息：基层管理者对基层问题能够放手处理，中层管理者承上启下，做好高层管理者和基层之间的沟通；长期雇佣员工，以增强其安全感和归属感；关心员工的福利，优化工作环境，坚持全面而持续的考核等等。

　　Z理论较少涉及到流程、规范以及控制，而是集中在“以人为中心”上，所以人本型管理的特征就显现出来了。与科学管理相反，人本管理当中管理者尊重员工、关爱员工，尽可能与员工沟通，让员工反馈意见来参与决策；员工的归属感、安全感、成就感等心理需求得到较好满足，因而更有可能增强责任感，激发其主观能动性、创造力，最大程度发挥个人潜力。

　　所谓人本管理，就是在管理当中以人为中心，一切围绕人而展开，其核心要素大致可以概括为：尊重人、依靠人，满足人、为了人。在我们翔宇教育集团的办学理念当中有“四个人”的说法，我们的干部作风当中、组织原则当中就定下了四条：以人为本、与人为善、对人负责、助人成功。这就是基于人本型管理的现实提出来的。

　　尊重人：尊重每一个人，尊重其作为主体的地位，管理者和员工在人格上是平等的。

　　满足人：积极创造条件予以满足员工的需要，包括有竞争力的薪酬福利体系、畅通的人才晋升渠道、丰富的员工培训机会、良好的内部人际关系、富于一定挑战性的工作等，都是可以很好地激发员工的积极性、创造性、自觉性和能动性的。

　　为了人：人，才是目的，人不是手段。发展的目的是为了人，所以是“为人服务”，要时刻强调这一点。

　　一是内涵比较模糊。你如何界定“人”？只局限于员工？管理者、投资者、顾客等群体是否适用？群体当中相互之间如果有冲突了，我们怎么去界定？

　　二是有部分的情况不适用。因为人本理论依据的是性善论，但也有人说人性本恶。人性往往是复杂的，它是动物性和神性的统一，部分是魔鬼，部分是天使。这个时候如果我们一味把它定义为善良，有可能不适用，有可能出问题。

　　三是强调人本管理过久和过多，容易出现以自我为中心的情况，就是本位主义。个人本位就是个人利益至上，个人极端主义；局部本位就是小团队利益，忽视全局和整体，局部利益凌驾于全局利益；人类本位就是人类中心主义，将人类视为万物的主宰，肆意掠夺、利用和践踏自然，这也是一种本位主义，把人类作为思考问题的全部出发点，引发的问题也很清晰。

　　人类漫长的发展过程中，人性长期被压制，人本型管理产生以后，人性的作用得到了释放，个体的能动性得到了进一步的发挥，管理上了一个很大的台阶，是整个社会的进步。但是人本型管理容易运用于员工或者内部人员，较少将其扩展到外部的社区、自然环境等，所以没有从理念上来解决人与人、人与自然的关系问题，这也是一个显而易见的缺陷。虽然人本型管理经历了长期的发展，但是它显然不是管理的中心了，人类即将迈入智能时代，管理4.0的阶段也就逐渐到来。

　　管理4.0就是生命型管理，以道为本。就是将企业作为生命体，从生命系统的角度看待企业，遵循生命的规律、要求来建设和运行企业，让企业绽放出生命的精彩，活出生命的意义。

　　我这里始终依然还用“企业”这个词。为什么跟校长们讲管理的时候还用这个词？就是告诉今天的校长，学管理一定要像企业家一样。因为企业管理的复杂程度，它早已经包含了我们学校管理的全部要素，那么学校管理从企业管理当中学到有价值、有意义的东西，再回到我们的实际当中来运用，它实际上是降维打击，或者说是降维的行动。特别是现在知识经济时代的到来，很多企业实际上就是知识群体汇聚的地方，跟学校已经非常相似。

　　我们把自己所在的组织也当成是一个有生命的个体，我们去思考，我们去打造给我们带来的全新的视角。生命型管理有这样几个特点：

　　第一，生命具有系统性，是富于层次的系统。从微观的原子水平到宏观的群体水平，是生命系统的不同范畴，它有着不同的物质和结构的基础，发展和变化的规律。生命系统不仅具有纵向的层次性，它也存在横向的协作性，而横向的协作性是以联系为基础的，生命本质在于联系，没有联系就没有生命。

　　科学家将生命系统定义为：能独立与其所处的环境进行物质与能量交换，并在此基础上实现内部的有序性，实现发展与繁殖的系统，我们就把它叫做生命系统。学校是不是生命系统？是的；人是不是生命系统？是的；生物圈是不是生命系统？当然更是的。这样思考的话，我们的思维就随之打开。

　　第二，生命具有进化性。从整个生命的演化历程来看，之所以整个自然呈现出如此丰富多彩的生命，是因为过去的38亿年，生命在始终不断发展，不断完善，不断根据环境的变化而调整自我。在生命进化的过程中，环境是最大的仲裁。优胜劣汰，适者生存，生命通过进化而产生新的性状，甚至发展成新的物种。换句话说，所有的学校也好，所有的组织也好，也是为了适应这个环境而生存的。

　　第三，生命具有目标性。生存繁衍，是生命存在的唯一目标。但是越是高等的生命，越不仅仅是为了自己活着，而存在超越食物等物质之上的其他目标。生命的系统性和进化性是生命存在的基本保障，生命的目标性是生命前进的动力，它在生命发展到一定阶段后，不断丰富着生命本身，所以它就有了两个力量，一个力量是生存与活着，一个力量是活着的意义。意义感的驱使使人类的精神情感世界得到了前所未有的张扬，诗和远方成为我们的不懈追求，所以情感、价值、文化乃至所有的我们，都得到了发展。这就是一个更高层次的动力。

　　生命的系统性给了我们一些启示。我们将内部视为一个生命系统，来推动员工、管理者等群体之间和谐关系的建立，学校里面任何一个内部的系统，你都可以是把它看成是一个生命系统。我们将外部视为一个生态系统，更宏大的生命系统，进而构筑尽可能多的高质量关联，与外部群体进行分享互动，最终建立和谐的外部关系，获取更多更好的资源。经营的话，你必须是“内外兼修”，说的就是这个道理。在生命的系统当中，我们学习到分享、联系、资源、和谐，这些理念现在越来越多地出现在我们校长的话语体系当中，就是这个原因。

　　生命的进化给性我们什么启示？就是我们要不断地改变过去的发展模式、经营理念的信条，我们要打破对过去的依赖，要积极地以创新来适应新的环境，甚至创造和引领新的变化。

　　生命的这种目标性对我们有什么启示呢？企业不是利润的工具，或者不仅仅是利润的工具。学校当然不是升学的工具，或者不仅仅是升学的工具。学校应该有更高远的追求，形成有更高追求的组织，往往在绩效上表现更为卓越和可持续性。一些校长有理想，说他抓素质教育，就会影响升学，其实完全不是这个情况。一个有理想的校长实际上更有利于升学，只不过他不是为了所谓升学而升学，两者对立起来是错误的。

　　管理4.0的生命型管理的特征是什么？我们可以做一个概括：看重系统联系，主张分享合作，强调互利互赢，追求和谐共生。如果是想找到一个循环，我们还可以这么去表述：通过分享而获得联系，通过联系而获得资源，通过资源而生成价值，再通过价值而进行分享，形成一个闭环。它超越了利益，它进化创新，它构建和谐，它平衡发展，当然它也能够实现基业长青。

　　管理1.0到4.0，是一种进化和超越，它体现了管理螺旋上升的规律。每一阶段的管理都是对前一阶段的一种扬弃，不是简单的抛弃。管理层次的上升，是对过去的一种传承，并在这种传承的基础上再去进一步升华。4.0阶段综合了前三种管理模式的长处，并站在系统论的高度对组织和人进行了全新的定位，有助于从更长远的角度去实现个人、组织、社会与自然的共同发展。

　　对于不同类型的管理模式，并不存在说谁对谁错，谁好谁不好，我们不能一概而论。合适的才是最好的。

　　生命型管理也必须以人本型管理和科学型管理为基础，更不能完全排除经验型管理的因素。好的管理往往是一种综合性的得体的应用形态，并非说更高层次的管理模式在任何情况下都优于较低层次的管理模式，要因地制宜。

　　比如在小规模的学校，尤其是那种初创阶段的小规模的学校，往往经验型管理就是最优的管理模式。如果一个有经验的校长担任管理，学校工作就非常顺畅。对于教学质量管理来说，科学管理必不可少。质量控制的系统特别适合科学管理，把每一个环节进行细化，进行优化，建立标准，最后的质量实际上是由这个过程当中的细节决定的，当你把过程当中的每一个细节都抓住了，最后呈现的质量就有保障。在学校管理当中，你要去抓质量，只有用科学管理。而对于学校怎么调动老师的积极性，因为老师是以知识分子为主体的，人文管理这个地位就举足轻重，这个时候就应该高扬人文管理的大旗。我们现在遇到了互联网的大变革，遇到了疫情，学校面对着知识经济时代，甚至智能时代扑面而来的这种改革的压力，如何把学校带到更好的境地，肯定是依靠生命型管理，也就是说我们管理的升级，这也是刻不容缓。生命型管理，背后实际上还是把“人”作为一个关键的要素。

　　他讲的“愿力”是什么？跟我们生命型管理的内核是一体的。有一种伟力叫愿力，愿力就是你生物体内部生出来的一种强大的欲望的力量。愿望是一种力量，它叫愿力。我们要相信愿力。

　　在我们翔宇学校的昆虫博物馆里，我看到一些画面，非常震撼。有种枯叶蛱蝶把自己伪装成枯叶的样子，到了乱真的地步，甚至枯叶当中那种斑，它都能模仿出来，你不仔细看完全发现不了。还有种猫头鹰蛱蝶，它把自己进化成一只猫头鹰的样子。我们还看到了把自己伪装成蛇的模样的蝴蝶。

　　如果用现在的科学去解释，很简单，因为适者生存。长成这个模样，所以它活了下来；不是这个模样的，已经被淘汰掉了。我不这么看。我认为它们是慢慢进化成这个模样的。至于它们为什么要进化成这些模样，背后有生命的意志，有愿力的作用。

　　蝴蝶非常弱小，它的天敌是青蛙和蛇这样的动物。蝴蝶亲眼目睹了自己的同类被青蛙和蛇随意地吃掉，也看到过青蛙和蛇被猫头鹰吃掉，于是它们的内心生长一种愿力：如果我要是像猫头鹰那样，我就不怕！因此在它的身体变化当中，凡是向猫头鹰靠近一点点，它就欣喜，就肯定，就鼓励；凡是偏离猫头鹰的样子，它就否定，就沮丧，就痛苦。这个就是一种力量，渐渐地它越来越像猫头鹰的形象。

　　这个力量到底存不存在？我们可以通过照镜子了解一下。两个颜值相等的人，一个人特别想变好看，一个人无所谓，我们看看时间长了会发生什么样的结果。想好看的人他会经常照镜子，然后不断地修饰自己的样子，让它朝好看的方向再靠近一点。过了一段时间之后，我们会发现想好看的人最后变得真好看。如果我们把照镜子的这些过程去掉，你会发现有一个链条是很清晰的，就叫“想好看”，你就会变得“真好看”。“想好看”就是愿力，“真好看”就是一个结果，也就是说我们有了愿力才会有那样一个结果。这是非常重要的一个生命的原理。我们去管理一所学校的时候，首先让学校生发出一种愿力，就是愿景，就是方向，就是目标，就是动力。

　　我们在过去的学习过程中，曾经关注到这样一个话题，叫一流名校的十大特征。我们研究全球一流名校，总结出十个特征：准确的自身定位、稳定的培养模式、扎实的课程体系、一流的师资队伍、良好的校园文化、广泛的社区参与、充分的主体发挥、适用的教育设施。

　　当我们办一个新学校，多么希望新的学校未来能够成为一流名校。那这个时候能不能反过来考虑，先让这个学校具备这十个一流名校的特征，再来看它能否最终成为一流名校。这需要我们给学校做准确的定位，去研究和探寻人才培养的模式并稳定下来，建构扎实的课程体系，打造一流的师资队伍，建设良好的校园文化，然后建立良好的家校合作，调动广泛的社区参与，然后充分发挥主体，把每一个个体的机器都调动起来，最后落实到实用的教育实施等等。你会发现，当你这样去建构的时候，一切就不一样了。

　　当然，我们还要依赖质量保障体系和抗风险机制。我们以终为始，取乎法上，给学校这样一个愿力。我们孜孜不倦地顺着这个方向去努力，会发现每一步的工作都在一个正确的方向上，最终可以实现期待性超越。

　　创造价值是生命存在的唯一理由，团队存在的理由也一样，就是创造价值。归结起来，管理就是让一切有利于价值创造的能量涌流。

　　管理最重要的抓手是组织。组织的目的是让个体成为整体，去做个体做不了的事。管理讲规则，组织讲关系，所有人的判断形成组织的智慧，所有人的协同形成组织的行动。新教育呼唤新管理，而新管理需要重塑新的组织结构。不同难度的任务，会挑战组织的强度。有的事情有共同规则就可以了，有的事情没有共同利益不行，而有的是需要有共同信仰，才能坚持得下来。还有一些事情，只有那些至情至性的人才会一直陪伴着你，哪怕遇到了常人所见的匪夷所思的艰难，也能克服。所以马云说了这样的话：三流的组织共同规则，二流的组织共同利益，一流的组织共同信仰，而顶级的组织是至情至性。

　　大家看“至情至性”，实际上最后还是归结到“人”上去，还是归结到生命上去。所以管理升级至4.0标准叫生命型管理，我是非常认同的。

　　《重塑组织》这本书，里面讲了这样一个观点：红色组织是一种狼群式的管理，最原始：后来有了金字塔式的管理，琥珀色组织，这是一个高度集权的形态；然后有了橙色的组织，开明金字塔式，它强调了人性对开明的特征。接下来的叫扁平式的管理，绿色的组织，那是适应现代社会需要进化出来的组织类型。在扁平式管理绿色组织的基础上，人们又提出了一个青色组织的概念。它是扁平式的管理，但是它是进化型的扁平式管理，更适合互联网时代，或者说智能时代这样一个特征。

　　它的基本特征就是寻求真实的公平、平等、和谐、社群、合作与共识；它欣赏的是自下而上的流程，让每一个人平等表达跟试图达成共识；它倡导服务性领导，强调授权，致力于决策权下放；它强大的价值与文化是组织的连结剂；宽容并重视利益相关者；对意义极其敏感；注重关心，追求平等，弱化规则。

　　随着世界全面步入智能时代，加之数字化技术的颠覆性的影响，组织将更加需要去中心化、网络化、分布式的权力结构，敏捷动态的迭代，以及自治自主运行与连接开放的生态，这是一个趋向。下一个时代的协同模式和组织形态，在我们的眼前已经变得愈加清晰了。

　　这是昆明街道统一设计招牌——引发吐槽的“黑白配”。非要规定按照我的样式去装潢和装修，最后居然大家都选了黑白配，导致了一条街像办丧事一样。这就是管的结果，这种管控，是没有活力的，是有问题的，其实在这个地方管不如不管。管多了，会出问题，不管才是最高境界的管。我们经常看到上海南京路、香港旺角街景璀璨的样态，这不是哪个人设计出来的，它是自然而然繁荣发展来的。组织结构就是这样决定性质！我们一定要了解这样一个基本的规则。

　　疫情期间，3月12号，字节跳动发布了公开信，宣布组织升级。张一鸣在信中表示，今年员工人数会超过10万人。一个2012年初创的企业，现在进入10万人的格局，怎么管理？不同于同时期崛起的创业企业，在过去很长一段时间里，字节跳动的架构当中极少有CXO的身影，更没有CFO、CMO和CTO。你看他这次宣布的组织的升级，就14名高管直接向CEO张一鸣汇报，涵盖公司所有的职能，直接扁平化到这样一个程度，减少沟通成本，强化协同能力，调动个人积极性，从而向集体目标快速突进。

　　他在管理过程当中使用的工具，一个叫OKR，是一种非常高效的绩效管理的机制。它既是工具也是机制，以目标为导向，结果与过程并重，更强调员工个体的自主创造性，把每一个生命个体都激发出来。

　　这虽然是商业领域当中的案例，但是跟我们的学校管理是可以无缝对接的。现在自我驱动型员工越来越多，我们要激发他的内在能量，要帮助团队实现目标的聚集，提高执行的效率，然后用自驱弹性来管理我们的对象。

　　生产力的变革催生了教育变革，这个巨大背景之下，教育目标已经从培养职业者转变为培养创新者、持续学习者。这个趋势非常清晰，我们要从“教为中心，师为中心、书为中心”到“学为中心，生为中心、问题为中心、任务为中心”。教育即解放，教师即开发，课堂即学堂，天性即个性，成长即成功。教师要转变角色，要从“控制者、监督者、管控者”，转变成“激发者、开发者、服务者”，要“为了学、设计学、服务学”，要为学生学习的发生构建环境、提供条件、触发动机、创造可能。

　　疫情催生了教育方式的变革，而这一切变革要从学校管理的升级开始，才能适应互联网在教育当中带来的这样一些冲击和变化。这是PBL对师生角色的重塑，实际上也是一种管理方式的变革。

　　人类文明经历了教育形态的变迁，时至今日，已经从长者为师、仁者为师、专者为师，来到了到了愿者为师的时代。在这样一个时代我们要学习的是什么？我们要学习阿米巴，它是一种原生动物“变形虫”，这种变形虫最大的特征，就是能够通过外界环境的变化而变化，不断的进行自我调整来适应新的面临的生存环境。这也是我们组织进化最重要的抓手。所以，最后，我想用德鲁克的这样一句话送给各位校长——

　　（此文稿根据卢志文总校长在第二届“新教育·新管理”云论坛开幕式上的讲演实录整理而成）

　　卢志文，中国陶行知研究会副会长、新教育基金会理事长、新教育研究院名誉院长、翔宇教育集团总校长。

　　课堂是教育的主阵地。几乎所有关于教育的困惑，都能从课堂上找到症结；几乎所有关于教育的改革和探索，归根结底也都要回归到课堂中去。课堂变革，是学校教育教学改革的核心和关键。向课堂要质量，更是成就卓越名校的不二之途。

　　理想课堂，不是“达致理想”的课堂，而是“朝向理想”“追寻理想”的课堂，更是一种追求“教育理想”的过程……理想课堂是一种境界，是对什么课是好课的价值判断。好的课堂，是全面育人的主阵地，是培养人和人才最重要的场域。

　　如果说“洋思”“杜郎口”等学校的课堂改革，是学校发展的现实困境倒逼发端的，那么经历20多年发展的新教育实验的“构筑理想课堂”行动，则是一项自觉的教育追求。一线教育者把教育规律、学习规律、先进手段、科研提升紧密结合起来，自觉回应党和国家的教育方针，自觉回应时代对于全面发展的人和培育具有创新精神实践能力的人才需求，演绎课堂变革的时代乐章。

　　“凉水井”的课堂变革，是现实的“困境倒逼”、自觉的“理想追求”和有效的“专业引领”共谐的结果。这样的课堂变革，基于问题解决，但又不是低层次的就事论事，体现“创生性”。

　　这样的课堂变革，教学理念在开放中不断提升，技术体系在开放中持续改进，课改资源在开放中整合沉淀。从以前的单向学习、个别互动，到现在的几十所学校的“共同体”建设，走向“共创共享”，体现“开放性”。

　　这样的课堂变革，把互联网、多媒体、大数据、云计算、人工智能等“外技术”，与小组合作、先学后教、翻转课堂、项目学习、导学案等教育“内技术”深度融合，体现“时代性”。

　　《学会生存》一书指出：“教师的职责现在已经越来越少地传递知识，而越来越多地激励思考；除了他的正式职能以外，他将越来越成为一位顾问，一位交换意见的参加者，一位帮助发现矛盾论点而不是拿出现成真理的人。他必须集中更多的时间和精力去从事那些有效果的和有创造性的活动：互相影响、讨论、激励、了解、鼓舞。”

　　好的教育是森林的样子，意味着好的教育一定是一个和谐的生态系统。它尊重每一个人的独特性，尊重每一个人独特的发展路径和发展目标，引导每一个人成为更好的自己，最终促进生命的幸福完整。

　　好的课堂不是教师的舞台，也不是学生的舞台。好的课堂是身处其中的师生真实成长的场域。他们在思维的碰撞中前行，在情感的互动中生长，在能力的提高中成熟。

　　人工智能时代，我们的课堂要如何继续变革？除了更好地利用先进科技成果来提高学习效率外，我们也许更需要在课堂中去培养学生不被人工智能替代的审美力、想象力、合作力以及心理和情感的健康力。

　　今年，我们将着力让更多读者成为作者，陪伴更多的基层教育创变者去思考、写作、成长——本期封面专题《呼唤更多“凉水井”》，就是这样一次尝试，希望未来更多的校长、老师加入到我们的作者队伍当中来。

　　大国崛起，需要教育支撑；中国创造，需要教育转型；社会进步，需要教育助推；区域振兴，需要教育拉动；民生改善，需要教育服务。教育，是国家和民族繁荣进步最重要的“发展加油站”和“资源蓄水池”。没有教育的高质量发展，就不会有经济社会的高质量发展。而教育的高质量发展，需要高素质的教育者，更需要引领时代的教育家！

　　今天，人类已经进入了一个全新的学习社会，这是一个“愿者为师”“随处可学”的时代——任何人在任何时间、任何地点，可以“教”“学”任何内容。好教育的创造，已经超越学校，突破围墙，有了全新的时空和可能。

　　我们看到越来越多的跨界教育者，在AI时代的浪潮中使自己快速进化，他们对新时代的教育理念和教育形式有自己独特的理解，并且躬身入局成为好教育的创造者，引领一大批一线教师和校长跟随。他们不是领导，却有极大的领导力。

　　“教育者，非为已往，非为现在，而专为将来。”在这个快速变迁的时代，我们深感亟需更多的教育创变者，那些能够在人类未知的海洋中航行，而非被浪潮裹挟的教育引航者，我们姑且称为新教育家。

　　“心有大我、至诚报国的理想信念，言为士则、行为世范的道德情操，启智润心、因材施教的育人智慧，勤学笃行、求是创新的躬耕态度，乐教爱生、甘于奉献的仁爱之心，胸怀天下、以文化人的弘道追求”，这是教育家精神的时代表达，也是新教育家特质的必备之选。

　　新教育家，不仅是思想者，更应是实践者、创新者、引领者。他们对人类在人工智能时代的价值有更清晰的认识，他们对人类独有的创造性、思维能力和情感表达始终保有信心。

　　新教育家，对什么是好的教育，有自己清晰的判断。喧嚣的时代，他们保持内心的宁静，坚守初心，向善求真臻美，持续为孩子提供真正有益的教育。

　　新教育家，知行合一，在日常生活和工作中将自己的理念和哲学活出来，活出自己想要的模样，也活成师生和家长心目中的榜样。

　　新教育家，还应怀抱创新的激情和探索的勇气，做一名“有守”而不“保守”、“积极”而不“激进”的教育创变者，在时代的不确定性中找到教育的确定性。

　　中国式现代化是一场文明延续、迭代与创新的巨变，这一巨变需要一大批新教育家的贡献，也为一大批新教育家的涌现创造了千载难逢的机遇。

　　本期封面人物为著名校长冯恩洪。冯老师年近八旬，依然激情澎湃，创变不止，躬耕一线，以日以年，正是我心目中新教育家的典型。返回搜狐，查看更多